平昌县供销社以实施两项改革“后半篇”文章和乡村振兴战略为契机，加大举措，全力推进“全面恢复农村传统服务项目五年计划”，致力提高为农服务水平。

一是健全组织，强化引领。立足全面恢复供销合作社传统业务的系统性、复杂性、艰巨性，整合全系统力量，全身心投入传统业务重组发展，掀起二次创业高潮。强化“传统业务决策指挥部”，完善顶层设计、资源统筹调配、层级关系协调、矛盾问题化解等机制。加大网络项目领导小组力量，落实领导负责制，组建职能攻坚团队，制定推进方案，推动网络组建、层级对接、业务运营工作。

二是明确目标，落实责任。“6+1”传统业务以从无到有、从小到大、从弱到强、从局部到整体、从单一到综合循序渐进地发展，用1年时间解决从无到有的问题，用1至2年时间解决从小到大、从弱到强的问题，用2至3年时间解决从局部到整体、从单一到综合的问题，在5年内达到网络规范运行、规模经营、规模效益目标。围绕这一目标，供销实业集团切实履行好主谋职责，细化顶层设计，用好用活社有资源，挖掘利用社会资源，为网络发展注入生命活力；龙头企业履行好主战职责，实施顶层设计，畅通融资渠道，广开供货渠道，建设物流配送中心，组织基层配送服务；基层供销社履行好主建职责，合理布局和建设辖区网点，组建域网，对接龙头企业，保障运行有序。

三是网络人才，能人牵头。龙头企业以现代企业制度和完善的法人治理结构，加强网络业务调控。建立供销合作社控股的股份制龙头企业，健全董事会、监事会和经理机构，实行经理负责制，组织网络经营。网络各层级通过内部培育、外部选聘途径引进经营管理能人，主持龙头企业职能工作和县、镇、村各环节的经营管理。各级供销社建立人才进入机制，创优人才顺利成长、建功立业、安居乐业环境，力求引得进、留得住、用得活，心悦诚服为供销社发展效力。

四是严格考核，激活潜能。龙头企业建立按股、按岗、按绩相结合的利益分配机制，按照经营者、投资者、企业的秩序，正确处理好三者利益关系。岗位绩效工资与生产经营要素紧密挂钩，按月考核，按月兑现，上不保底，下不封顶。经营利益大头向一线经营者和经营管理能人倾斜，重奖经营管理大能，以“劳者多得、能者多得”的按劳分配制度，激发网络人员经营管理能动性和创造性，以人才经略育先机、开新局，推动供销社传统业务快速恢复和高效发展。